Blue ocean strategia szkolenie ppt

Czym jest Strategia Błękitnego Oceanu? Firmy powinny mniej koncentrować się na swoich konkurentach, a bardziej na alternatywach. Powinni także mniej koncentrować się na swoich klientach, a bardziej na nie-klientach lub potencjalnych nowych klientach. Powiązane poradniki Ad-Boot z 8220 The Wall Street Journal Przewodnik po zarządzaniu 8221 autorstwa Alana Murraya, opublikowany przez Harper Business. Szybkie tempo innowacji i zmian w ostatnich latach skłoniło badaczy i menedżerów do poszukiwania podejścia do strategii, która jest bardziej dynamiczna niż klasyczne pięć sił Harvarda, profesora Michaela Portersa. Jednym z najbardziej udanych wysiłków w tym kierunku jest książka Blue Ocean Strategy autorstwa W. Chana Kim i Renee Mauborgne. Unikając używania imienia Mr. Porters, pan Kim i pani Mauborgne atakują go jednak, twierdząc, że analiza pięciu sił jest formułą pozostawania w czerwonych oceanach, gdzie rekiny rywalizują bezlitośnie o akcję. Kluczem do wyjątkowego sukcesu biznesowego, jak mówią, jest ponowne zdefiniowanie warunków konkurencji i przejście do błękitnego oceanu, gdzie masz wodę dla siebie. Celem tych strategii nie jest pokonanie konkurencji, ale uczynienie konkurencji nieistotnym. Wśród przytoczonych przykładów wymienić można Cirque du Soleil, kanadyjską firmę, która na nowo zdefiniowała dynamikę upadającego przemysłu cyrkowego w latach osiemdziesiątych. W ramach konwencjonalnej analizy strategii przemysł cyrkowy był przegrany. Gwiazdy wykonawców miały siłę dostawcy nad firmą. Alternatywne formy rozrywki, od wydarzeń sportowych po domowe systemy rozrywkowe, były stosunkowo niedrogie i rosły. Co więcej, grupy zajmujące się prawami zwierząt zwiększały presję na cyrki w celu leczenia zwierząt. Cirque du Soleil wyeliminował zwierzęta i zmniejszył znaczenie poszczególnych gwiazd. Stworzyła nową formę rozrywki, która łączy taniec, muzykę i atletyczne umiejętności z atrakcyjną publicznością, która porzuciła tradycyjny cyrk. Zamiast pięciu sił, pan Kim i pani Mauborgne mówią o czterech działaniach, które mogą pomóc w stworzeniu strategii błękitnego oceanu. Działania można znaleźć odpowiadając na następujące pytania: 8211 Który z czynników, który branża bierze za pewnik, powinien zostać wyeliminowany W przypadku Cirque du Soleil obejmującego zwierzęta, gwiazdy i trzy osobne pierścienie. 8211 Które czynniki powinny zostać zredukowane znacznie poniżej standardu przemysłowego Cirque du Soleil zmniejszyło wiele emocji i niebezpieczeństw związanych z cyrkami konwencjonalnymi. 8211 Które czynniki powinny zostać podniesione znacznie powyżej standardu przemysłowego Cirque du Soleil zwiększyło wyjątkowość tego miejsca, opracowując własne namioty, zamiast wykonywać je w ramach istniejących obiektów. 8211 Jakie czynniki powinny zostać stworzone, których przemysł nigdy nie zaoferował Cirque du Soleil wprowadził dramatyczne tematy, muzykę artystyczną i taniec oraz bardziej ekskluzywne, wyrafinowane środowisko. Pan Kim i Pani Mauborgne twierdzą, że przedsiębiorstwa powinny koncentrować się w mniejszym stopniu na konkurentach, a bardziej na rozwiązaniach alternatywnych, a także mniej skupiać się na swoich klientach, a bardziej na klientach niebędących klientami lub potencjalnych nowych klientach. Powiązane artykuły WSJ i posty na blogu: Podsumowanie strategii Blue Ocean Pomimo długotrwałego spadku w branży cyrkowej, Cirque du Soleil zyskiwało 22-krotnie wyższe dochody w ciągu ostatnich dziesięciu lat dzięki odnowieniu cyrku. Zamiast konkurować w ramach istniejącej branży lub próbować kraść klientów od rywali, Cirque opracował niekwestionowaną przestrzeń rynkową, która sprawiła, że ​​konkurencja nie miała znaczenia. Cirque stworzył to, co autorzy nazywają błękitnym oceanem, nieznaną dotąd przestrzenią rynkową. W błękitnych oceanach popyt jest tworzony, a nie zwalczany. Istnieje wiele możliwości rozwoju, które są zarówno opłacalne, jak i szybkie. W czerwonym oceanie8212 to jest we wszystkich branżach już istniejących8212 firm konkurują, chwytając za większą część ograniczonego popytu. Wraz z coraz większą ilością miejsc na rynku zwiększają się zyski i spadek. Produkty zamieniają się w towary, a rosnąca konkurencja zamienia wodę w krwawą. Istnieją dwa sposoby tworzenia błękitnych oceanów. Jednym z nich jest uruchomienie zupełnie nowych branż, tak jak robił to serwis eBay z aukcjami online. Ale znacznie częściej zdarza się, że niebieski ocean powstaje z czerwonego oceanu, gdy firma rozszerza granice istniejącego przemysłu. Analizując ponad 150 błękitnych stworzeń oceanicznych w ponad 30 branżach, autorzy zaobserwowali, że tradycyjne jednostki analizy strategicznej8212firmy i przemysł82 mają ograniczone zastosowanie w wyjaśnianiu, w jaki sposób i dlaczego tworzone są niebieskie oceany. Najbardziej odpowiednią jednostką analityczną jest ruch strategiczny, zestaw działań zarządczych i decyzje związane z tworzeniem istotnej rynkowo oferty biznesowej. Tworzenie niebieskich oceanów buduje marki. Tak potężna jest strategia błękitnego oceanu, że strategiczny ruch niebieski ocean może stworzyć wartość marki, która będzie trwała przez dziesięciolecia. Pomysł w skrócie Najlepszy sposób na napędzanie rentownego wzrostu Przestań konkurować w zatłoczonych branżach. W tych czerwonych oceanach. Firmy starają się wyprzedzić rywali, aby zdobyć większe części zapotrzebowania. Wraz z coraz większą zatłoczoną przestrzenią zmniejszają się perspektywy zysku i wzrostu. Produkty stają się commoditized. Coraz bardziej intensywna konkurencja zamienia wodę w krwawą. Jak uniknąć bójki Kim i Mauborgne zalecają tworzenie niebieskich oceanów bezspornych przestrzeni rynkowych, na których konkurencja jest nieistotna. W błękitnych oceanach wymyślasz i zdobywasz nowe zapotrzebowanie, a Ty oferujesz klientom skok wartości, a jednocześnie usprawniasz swoje koszty. Wyniki Znakomite zyski, szybki wzrost i uczciwość marki, która trwa przez dziesięciolecia, a rywale walczą o nadrobienie zaległości. Zastanówcie się nad Cirque du Soleilwhich, który wynalazł nowy przemysł, który łączył elementy tradycyjnego cyrku z elementami zaczerpniętymi z wyrafinowanego teatru. W ciągu zaledwie 20 lat, Cirque zgarnął dochody, które Ringling Bros. i Barnum amp Baileythe osiągnęły na świecie dzięki cyrkowi, który zdobył ponad sto lat. Pomysł w praktyce Jak zacząć tworzyć niebieskie oceany Kim i Mauborgne oferują następujące sugestie: Zrozum logikę za strategią błękitnego oceanu Logika stojąca za strategią błękitnego oceanu jest sprzeczna z intuicją: nie chodzi o innowacje technologiczne. Błękitne oceany rzadko wynikają z innowacji technologicznych. Często technologia bazowa już istnieje, a twórcy błękitnego oceanu łączą ją z wartościami, które nabywcy cenią. Compaq, na przykład, wykorzystał istniejące technologie do stworzenia swojego serwera ProSignia, który dawał nabywcom dwukrotnie więcej możliwości drukowania i drukowania minikomputera za jedną trzecią ceny. Nie musisz zapuszczać się w dalekie wody, aby stworzyć niebieskie oceany. Większość błękitnych oceanów powstaje z wnętrza, a nie poza nim, z czerwonych oceanów istniejących gałęzi przemysłu. Obywatele często tworzą niebieskie oceany w ramach swojej podstawowej działalności. Weźmy pod uwagę megapleksy wprowadzone przez AMCan, który ustanowił gracza w branży kinowej. Megapleksy zapewniły filmowcom spektakularne wrażenia wizualne w teatralnych kompleksach teatralnych po niższych kosztach dla właścicieli teatru. Zastosuj strategiczne ruchy Blue Ocean Aby zastosować strategiczne ruchy niebieskich oceanów: Nigdy nie używaj konkurencji jako punktu odniesienia. Zamiast tego spraw, aby konkurencja była nieistotna, tworząc skok wartości dla siebie i klientów. Ford zrobił to z modelem T. Ford mógł próbować pozbyć się modnych, spersonalizowanych samochodów, które bogaci ludzie kupowali na weekendowe wypadki na wsi. Zamiast tego oferował samochód do codziennego użytku, który był o wiele bardziej przystępny cenowo, trwały i łatwy w użyciu i napraw niż oferty konkurentów. Wzrosła sprzedaż modeli T, a udział w rynku Fords wzrósł z 9 w 1908 r. Do 61 w 1921 r. Obniżyć koszty, oferując jednocześnie klientom większą wartość. Cirque du Soleil pominął kosztowne elementy tradycyjnego cyrku, takie jak akty zwierzęce i ustępstwa między nawami. Jego zredukowana struktura kosztów umożliwiła dostarczenie wyrafinowanych elementów z teatru, które spodobały się dorosłym audytorom, takim jak motywy, oryginalne partytury i zachwycające zestawy, z których wszystkie zmieniają się z roku na rok. Wartość dodana skusiła dorosłych, którzy od lat nie chodzili do cyrku, i zachęcali ich, by częściej wracali, zwiększając przychody. Oferując wszystko, co najlepsze w cyrku i teatrze, Cirque stworzył przestrzeń rynkową, która jak dotąd nie ma nazwy i nie ma sobie równych. Jako jedyny akordeonista, szczudlarz i pożeracz, Guy Laliberteacute jest obecnie dyrektorem generalnym jednego z największych rynków kulturalnych w Kanadzie - Cirque du Soleil. Założona w 1984 roku przez grupę artystów ulicznych, Cirque wystawiła dziesiątki produkcji, które obejrzało około 40 milionów ludzi w 90 miastach na całym świecie. W ciągu 20 lat Cirque osiągnął dochody, które Ringling Bros. i Barnum amp Baileythe osiągnęły na światowym rynku od ponad wieku. Szybki rozwój Cirques miał miejsce w mało prawdopodobnej sytuacji. Działalność cyrkowa była (i nadal jest) w długoterminowym spadku. Alternatywne formy rozrywkowych wydarzeń sportowych, telewizyjnych i gier wideo rzucają coraz większy cień. Dzieci, będące ostoją widowni cyrkowej, preferowały PlayStations w cyrku. Wzrastały także nastroje, podsycane przez grupy broniące praw zwierząt, przeciwko wykorzystywaniu zwierząt, tradycyjnie integralnej części cyrku. Po stronie podaży, gwiazdorzy, których Ringling i inne cyrki polegały, aby przyciągnąć tłumy, często wymieniali swoje warunki. W rezultacie branża została uderzona przez stale zmniejszającą się liczbę odbiorców i rosnące koszty. Co więcej, każdy nowy podmiot wchodzący w ten biznes konkurowałby z potężnym operatorem, który przez większość ostatniego stulecia wyznaczał standardy branżowe. W jaki sposób Cirque z zyskiem zwiększył przychody o 22 razy w ciągu ostatnich dziesięciu lat w tak nieatrakcyjnym otoczeniu? Etykieta jednej z pierwszych produkcji Cirque ujawnia: Wymyślamy nowy cyrk. Cirque nie zarobił pieniędzy, konkurując w ramach istniejącej branży lub kradnąc klientów z Ringling i innych. Zamiast tego stworzyła bezsporną przestrzeń rynkową, która sprawiła, że ​​konkurencja nie miała znaczenia. Przyciągnęło to zupełnie nową grupę klientów, którzy tradycyjnie nie byli klientami przedstawicieli branży i klientów korporacyjnych, którzy zwrócił się do teatru, opery lub baletu i byli gotowi zapłacić kilka razy więcej niż cena zwykłego biletu cyrkowego za bezprecedensowe wrażenia z rozrywki. Aby zrozumieć naturę osiągnięć Cirques, musisz zdać sobie sprawę, że świat biznesu składa się z dwóch różnych rodzajów przestrzeni, które uważamy za czerwone i niebieskie oceany. Czerwone oceany reprezentują wszystkie branże istniejące obecnie na znanej przestrzeni rynkowej. W czerwonych oceanach granice branżowe są zdefiniowane i zaakceptowane, a reguły rywalizacji w grze są dobrze znane. Tutaj firmy starają się wyprzedzić swoich rywali, aby zdobyć większy udział istniejącego popytu. Wraz z coraz większą liczbą miejsc zmniejszają się perspektywy zysków i wzrostu. Produkty zamieniają się w towary, a rosnąca konkurencja zamienia wodę w krwawą. Niebieskie oceany oznaczają wszystkie nieistniejące dzisiaj gałęzie przemysłu, nieznaną przestrzeń rynkową, nieskażoną konkurencją. W błękitnych oceanach popyt jest tworzony, a nie zwalczany. Istnieje wiele możliwości rozwoju, które są zarówno opłacalne, jak i szybkie. Istnieją dwa sposoby tworzenia błękitnych oceanów. W kilku przypadkach firmy mogą dać początek zupełnie nowym branżom, tak jak robił to eBay w branży aukcyjnej online. Ale w większości przypadków niebieski ocean powstaje z czerwonego oceanu, gdy firma zmienia granice istniejącej branży. Jak się później okaże, tak właśnie zrobił Cirque. Przełamując granicę tradycyjnie oddzielającą cyrk od teatru, stworzyła nowy i przynoszący zyski niebieski ocean z czerwonego oceanu cyrkowego przemysłu. W błękitnych oceanach popyt jest tworzony, a nie zwalczany. Istnieje wiele możliwości rozwoju, które są zarówno opłacalne, jak i szybkie. Cirque to jedna z ponad 150 niebieskich kreacji oceanicznych, które badaliśmy w ponad 30 branżach, wykorzystując dane sięgające ponad 100 lat. Przeanalizowaliśmy firmy, które stworzyły te niebieskie oceany i ich mniej udanych konkurentów, którzy zostali złapani w czerwone oceany. Analizując te dane, zaobserwowaliśmy spójny wzorzec myślenia strategicznego stojącego za tworzeniem nowych rynków i branż, co nazywamy strategią błękitnego oceanu. Logika stojąca za częściami strategii Blue Ocean z tradycyjnymi modelami koncentruje się na rywalizacji w istniejącej przestrzeni rynkowej. Rzeczywiście, można argumentować, że menedżerowie, którzy nie zdają sobie sprawy z różnic między strategią czerwonego i niebieskiego oceanu, stoją za trudnościami, z jakimi wiele firm napotyka, próbując oderwać się od konkurencji. W tym artykule przedstawiamy koncepcję strategii błękitnego oceanu i opisujemy jej charakterystyczne cechy. Oceniamy konsekwencje dotyczące zysków i wzrostu błękitnych oceanów i omawiamy, dlaczego ich tworzenie jest coraz bardziej koniecznym wymogiem dla firm w przyszłości. Wierzymy, że zrozumienie strategii błękitnego oceanu pomoże dzisiejszym firmom walczyć o rozwój w przyspieszającym i rozwijającym się biznesowym wszechświecie. Niebieskie i czerwone oceany Chociaż termin ten może być nowy, niebieskie oceany zawsze były z nami. Spójrz wstecz 100 lat i zadaj sobie pytanie, które branże znane dzisiaj były wtedy nieznane. Odpowiedź: Branże podstawowe, takie jak samochody, nagrania muzyczne, lotnictwo, produkty petrochemiczne, farmaceutyki i doradztwo w zakresie zarządzania były nieznane lub dopiero zaczęły się pojawiać. Teraz cofnij zegar tylko o 30 lat i zadaj sobie to samo pytanie. Ponownie pojawia się mnóstwo wielomiliardowych przemysłów: fundusze inwestycyjne, telefony komórkowe, biotechnologia, sprzedaż detaliczna dyskontów, ekspresowa dostawa paczek, deski snowboardowe, kawiarnie i domowe filmy, by wymienić tylko kilka. Zaledwie trzy dekady temu żadna z tych gałęzi przemysłu nie istniała w znaczący sposób. Tym razem ustaw zegar na 20 lat. Zadaj sobie pytanie: ile branż, które dziś nie są znane, będzie istniało. Jeśli historia jest jakimś predyktorem przyszłości, odpowiedź jest wiele. Firmy mają ogromną zdolność tworzenia nowych gałęzi przemysłu i ponownego tworzenia istniejących, co znajduje odzwierciedlenie w głębokich zmianach, które były konieczne w związku z klasyfikacją branż. Półwieczny system standardowej klasyfikacji przemysłowej (SIC) został zastąpiony w 1997 r. Przez North American Industry Classification System (NAICS). Nowy system rozszerzył dziesięć sektorów branżowych SIC na 20, aby odzwierciedlić pojawiające się realia nowych obszarów przemysłowych na tle błękitnych oceanów. Przykładowo sektor usług w starym systemie obejmuje obecnie siedem sektorów, od informacji po opiekę zdrowotną i pomoc społeczną. Biorąc pod uwagę, że te systemy klasyfikacji są zaprojektowane w celu standaryzacji i ciągłości, takie zastąpienie pokazuje, jak ważne jest źródło wzrostu gospodarczego, jakim jest tworzenie błękitnych oceanów. Patrząc w przyszłość, wydaje nam się jasne, że niebieskie oceany pozostaną motorem wzrostu. Perspektywy na większości uznanych przestojów rynkowych kurczą się równomiernie. Postęp technologiczny znacznie poprawił produktywność w przemyśle, umożliwiając dostawcom wytwarzanie niespotykanego dotąd zestawu produktów i usług. Kiedy bariery handlowe pomiędzy narodami i regionami spadają, a informacje o produktach i cenach stają się natychmiastowe i globalnie dostępne, niszowe rynki i monopolowe przystanie nadal zanikają. Jednocześnie niewiele jest dowodów na wzrost popytu, przynajmniej na rozwiniętych rynkach, gdzie ostatnie statystyki ONZ wskazują nawet na malejącą populację. W rezultacie w coraz większej liczbie gałęzi przemysłu podaż wyprzedza popyt. Ta sytuacja nieuchronnie przyspieszyła komercjalizację produktów i usług, wywołała wojny cenowe i zmniejszyła marże zysku. Według najnowszych badań, główne amerykańskie marki w różnych kategoriach produktów i usług stały się coraz bardziej podobne. A ponieważ marki stają się bardziej podobne, ludzie w coraz większym stopniu opierają swoje wybory na cenie. Ludzie już nie nalegają, tak jak w przeszłości, że ich detergentem do prania jest fala. Nie muszą też koniecznie trzymać się Colgate, gdy jest specjalna promocja dla Cresta i na odwrót. W zatłoczonych branżach odróżnianie marek staje się trudniejsze, zarówno w okresie poprawy koniunktury, jak i spowolnienia gospodarczego. Paradoks strategii Niestety, większość firm wydaje się być nieużywana w swoich czerwonych oceanach. W badaniu przeprowadzonym w 108 przedsiębiorstwach odkryliśmy, że 86 z tych nowych przedsięwzięć stanowiły przedłużenia linii, co stanowiło ulepszenie istniejących ofert w branży, a zaledwie 14 miało na celu stworzenie nowych rynków lub branż. Podczas gdy przedłużenia linii stanowiły 62 z łącznych przychodów, dostarczyły tylko 39 łącznych zysków. Natomiast 14 zainwestowanych w tworzenie nowych rynków i branż dostarczyło 38 całkowitych dochodów i zaskakujące 61 całkowitych zysków. Dlaczego dramatyczna nierównowaga na korzyść czerwonych oceanów? Część wyjaśnień głosi, że strategia korporacyjna jest silnie uzależniona od jej korzeni w strategii wojskowej. Sam język strategii jest głęboko przesiąknięty wojskowymi referencjami, dyrektorami wykonawczymi w centrali, żołnierzami na liniach frontu. Opisany w ten sposób, strategia polega na rywalizacji czerwonego oceanu. Chodzi o konfrontację z przeciwnikiem i zepchnięcie go z pola bitwy o ograniczonym terytorium. Natomiast strategia błękitnego oceanu polega na prowadzeniu działalności tam, gdzie nie ma konkurenta. Chodzi o tworzenie nowej ziemi, a nie dzielenie istniejącej ziemi. Skupianie się na czerwonym oceanie oznacza zatem akceptację kluczowych czynników ograniczających bezgraniczną powierzchnię i potrzebę pokonania wroga, aby odnieść sukces. A to oznacza odmowę wyróżnienia siły świata biznesu - zdolności do tworzenia nowej, niekwestionowanej przestrzeni rynkowej. Tendencja strategii korporacyjnej do skupiania się na wygrywaniu z rywalami została dodatkowo zaostrzona przez błyskawiczny wzrost japońskich firm w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych. Po raz pierwszy w historii korporacji klienci dezerterowali z zachodnich firm. Jako konkurencja na globalnym rynku pojawiły się liczne strategie dotyczące czerwonego oceanu, argumentując, że konkurencja stanowi rdzeń korporacyjnego sukcesu i porażki. Dziś trudno mówić o strategii bez używania języka konkurencji. Termin, który najlepiej symbolizuje to jest przewagą konkurencyjną. W świetle światopoglądu wynikającego z przewagi konkurencyjnej firmy często dążą do tego, by wyprzedzać rywali i zdobywać większe udziały w istniejącej przestrzeni rynkowej. Oczywiście konkurencja ma znaczenie. Ale koncentrując się na konkurencji, naukowcy, firmy i konsultanci zignorowali dwa bardzo ważne i, jak twierdzimy, znacznie więcej lukratywnych aspektów strategii: Jednym z nich jest znalezienie i rozwój rynków, na których konkurencja jest niewielka lub żadna, a druga to eksploatacja i ochrona niebieskie oceany. Wyzwania te są bardzo różne od tych, którym stratedzy poświęcili najwięcej uwagi. Snapshot Blue Ocean Creation Ta tabela identyfikuje elementy strategiczne, które były wspólne dla niebieskich kreacji oceanu w trzech różnych branżach w różnych epokach. Jego celem nie jest wyczerpująca ani wyczerpująca treść. Zdecydowaliśmy się pokazać amerykański przemysł, ponieważ reprezentowały one największy i najmniej regulowany rynek w okresie naszego badania. Wzorzec niebieskich tworów oceanicznych na przykładzie tych trzech branż jest zgodny z tym, co zaobserwowaliśmy w innych branżach w naszym badaniu. W stronę strategii błękitnego oceanu Jaki rodzaj logiki strategicznej jest potrzebny, by kierować tworzeniem błękitnych oceanów Aby odpowiedzieć na to pytanie, przeglądaliśmy ponad 100 lat danych na temat tworzenia błękitnego oceanu, aby zobaczyć, jakie wzory można rozpoznać. Niektóre z naszych danych przedstawiono na wystawie A Snapshot of Blue Ocean Creation. Przedstawia przegląd kluczowych niebieskich kreacji oceanicznych w trzech branżach, które ściśle dotykają ludzkich żyć: ludzie automatycznie dostają do pracy komputery, z których ludzie korzystają w pracy i kina, gdzie ludzie idą po pracy dla przyjemności. Okazało się, że: Błękitne oceany nie dotyczą innowacji technologicznych. Najnowocześniejsza technologia jest czasami zaangażowana w tworzenie błękitnych oceanów, ale nie jest to cechą definiującą. Jest to często prawdziwe nawet w branżach, które są technologicznie intensywne. Jak pokazuje ekspozycja we wszystkich trzech reprezentatywnych branżach, niebieskie oceany rzadko były wynikiem innowacji technologicznych per se, a podstawowa technologia często już istniała. Nawet rewolucyjna linia montażowa Fords można przypisać branży mięsnej w Ameryce. Podobnie jak w przemyśle samochodowym, niebieskie oceany w przemyśle komputerowym nie powstały wyłącznie dzięki innowacjom technologicznym, ale dzięki połączeniu technologii z cenami, które nabywcy cenili. Podobnie jak w przypadku IBM 650 i serwera Compaq PC, często wymagało to upraszczania technologii. Obywatele często tworzą niebieskie oceany i zwykle w ramach swoich podstawowych działalności. GM, japońscy producenci samochodów i Chrysler byli uznanymi graczami, gdy tworzyli niebieskie oceany w przemyśle samochodowym. Podobnie CTR i jego późniejsze wcielenie, IBM i Compaq w branży komputerowej. A w przemyśle kinowym to samo można powiedzieć o teatrach pałacowych i AMC. Spośród wymienionych tutaj firm tylko Ford, Apple, Dell i Nickelodeon były nowymi uczestnikami w swoich branżach, trzy pierwsze były start-upami, a czwarty był uznanym graczem wchodzącym w branżę, która była dla niego nowa. Sugeruje to, że obecni na rynku nie znajdują się w gorszej sytuacji w tworzeniu nowych przestrzeni rynkowych. Co więcej, niebieskie oceany wytwarzane przez operatorów zasiedziałych zwykle znajdowały się w ich podstawowej działalności. W rzeczywistości, jak pokazuje wystawa, większość błękitnych oceanów powstaje z wewnątrz, a nie poza, czerwonych oceanów istniejących gałęzi przemysłu. Podważa to pogląd, że nowe rynki znajdują się na odległych wodach. Niebieskie oceany są tuż obok ciebie w każdej branży. Firma i przemysł to niewłaściwe jednostki analizy. Tradycyjne jednostki analizy strategicznej firmy i przemysłu mają niewielką moc wyjaśniającą, jeśli chodzi o analizowanie, w jaki sposób i dlaczego tworzone są niebieskie oceany. Nie ma niezmiennie doskonałej firmy, ta sama firma może być genialna w jednym czasie i błędna w innym. Każda firma rośnie i upada z czasem. Podobnie, nie ma wiecznie doskonałego przemysłu względna atrakcyjność jest w dużej mierze napędzana przez tworzenie błękitnych oceanów z ich wnętrza. Z tego samego autora Autorzy Przywództwo Feature W. Chan Kim and Reneacutee Mauborgne Systematyczne podejście do odkrycia, które działania i działania przywódcze będą inspirować pracowników. Najbardziej odpowiednią jednostką analityczną do wyjaśnienia tworzenia błękitnych oceanów jest strategiczny ruch w ramach działań zarządczych i decyzji związanych z tworzeniem istotnej rynkowo oferty biznesowej. Compaq, na przykład, jest uważany przez wielu ludzi za nieudany, ponieważ został przejęty przez Hewlett-Packard w 2001 roku i przestał być firmą. Jednak ostateczny los firm nie unieważnia inteligentnego posunięcia strategicznego, które doprowadziło Compaqa do stworzenia wielomiliardowego rynku serwerów PC, co było kluczową przyczyną potężnego powrotu firmy w latach dziewięćdziesiątych. Tworzenie niebieskich oceanów buduje marki. Tak potężna jest strategia błękitnego oceanu, że strategiczny ruch niebieski ocean może stworzyć wartość marki, która będzie trwała przez dziesięciolecia. Prawie wszystkie firmy wymienione na wystawie są wspominane w niemałej części dla niebieskich oceanów, które stworzyli dawno temu. Bardzo niewielu ludzi, którzy dziś żyją, było w pobliżu, kiedy pierwszy Model T zjechał z linii montażowej Henry'ego Fordsa w 1908 roku, ale marka firmy nadal czerpie korzyści z tego błękitnego oceanu. IBM również jest często uważany za amerykańską instytucję, w dużej mierze za niebieskie oceany, które stworzył w obliczeniach serii 360, jest to odpowiednik Modelu T. Nasze odkrycia są zachęcające dla kadry zarządzającej w dużych, uznanych korporacjach, które są tradycyjnie postrzegane jako ofiary tworzenia nowej przestrzeni rynkowej. Z tego wynika, że ​​duże budżety RampD nie są kluczem do tworzenia nowej przestrzeni rynkowej. Kluczem jest podejmowanie właściwych ruchów strategicznych. Co więcej, firmy, które rozumieją, co napędza dobry ruch strategiczny, będą w stanie z czasem stworzyć wiele błękitnych oceanów, przez cały czas zapewniając wysoki wzrost i zyski przez dłuższy okres. Innymi słowy, tworzenie niebieskich oceanów jest produktem strategii i jako takie jest produktem działania menedżerskiego. Charakterystyka definiująca Nasze badania wykazują kilka wspólnych cech w ramach strategicznych ruchów, które tworzą niebieskie oceany. Stwierdziliśmy, że twórcy błękitnych oceanów, w ostrym kontraście z firmami grającymi według tradycyjnych reguł, nigdy nie wykorzystują konkurencji jako punktu odniesienia. Zamiast tego powodują, że nie ma to znaczenia, tworząc skok wartości dla kupujących i samej firmy. (Wystawa Red Ocean Versus Blue Ocean Strategy porównuje główne cechy tych dwóch modeli strategii.) Być może najważniejszą cechą strategii błękitnego oceanu jest odrzucenie fundamentalnego założenia konwencjonalnej strategii: że istnieje kompromis między wartością a kosztem . Zgodnie z tą tezą firmy mogą albo tworzyć większą wartość dla klientów po wyższych kosztach, albo tworzyć rozsądną wartość przy niższych kosztach. Innymi słowy, strategia jest zasadniczo wyborem pomiędzy zróżnicowaniem a niskim kosztem. Ale jeśli chodzi o tworzenie błękitnych oceanów, dowody pokazują, że odnoszące sukces firmy stosują jednocześnie zróżnicowanie i niski koszt. Aby zobaczyć, jak to się robi, wróćmy do Cirque du Soleil. W momencie debiutu Cirquesa cyrki skupiły się na porównywaniu się i maksymalizowaniu udziału malejącego popytu poprzez ulepszanie tradycyjnych cyrkowych akcji. Obejmowały one próbę zabezpieczenia większej liczby lepiej znanych klaunów i poskramiaczy lwów, wysiłki, które podniosły strukturę kosztów cyrków bez istotnej zmiany w doświadczeniu cyrku. Rezultatem były rosnące koszty bez rosnących przychodów i spadkowa spirala ogólnego popytu na cyrk. Wprowadź Cirque. Zamiast podążać za konwencjonalną logiką wyprzedzania konkurencji, oferując lepsze rozwiązanie danego problemu, tworząc cyrk z jeszcze większą zabawą i emocjami, zredefiniował sam problem, oferując ludziom zabawę i dreszczyk cyrku oraz intelektualne wyrafinowanie i artystyczne bogactwo teatr. Projektując występy, które wylądowały w obu tych ciosach, Cirque musiał ponownie ocenić elementy tradycyjnej oferty cyrkowej. Firma stwierdziła, że ​​wiele elementów uznawanych za niezbędne do zabawy i emocji związanych z cyrkiem jest niepotrzebnych i często kosztownych. Na przykład większość cyrków oferuje akty zwierzęce. Jest to duże obciążenie ekonomiczne, ponieważ cyrki muszą wyłapywać nie tylko zwierzęta, ale także ich szkolenie, opiekę medyczną, mieszkanie, ubezpieczenie i transport. Jednak Cirque odkrył, że apetyt na pokazy zwierząt szybko maleje z powodu rosnącej publicznej troski o traktowanie zwierząt cyrkowych i etykę ich wystawiania. Podobnie, chociaż tradycyjne cyrki promowały swoich wykonawców jako gwiazdy, Cirque zdał sobie sprawę, że publiczność nie myślała już o artystach cyrkowych jako gwiazdach, przynajmniej nie w znaczeniu gwiazdy filmowej. Cirque zrezygnował także z tradycyjnych pokazów z trzema pierścieniami. Nie tylko spowodowało to zamieszanie wśród widzów zmuszonych do przestawienia ich uwagi z jednego pierścienia na inny, ale także zwiększyło liczbę wykonawców potrzebnych, z oczywistymi konsekwencjami kosztowymi. Podczas gdy sprzedaż przy przejściu na ulicę wydawała się być dobrym sposobem na generowanie przychodów, wysokie ceny zniechęciły rodziców do robienia zakupów i sprawiały, że czuli, że są zabierani na przejażdżkę. Cirque odkrył, że trwały urok tradycyjnego cyrku sprowadza się do trzech czynników: klaunów, namiotu i klasycznych akrobatycznych aktów. Tak więc Cirque trzymał klaunów, przesuwając ich humor z kiczowaty na bardziej czarujący, wyrafinowany styl. Rozświetliło namiot, który wiele cyrków porzuciło na rzecz wynajętych lokali. Zdając sobie sprawę, że namiot, bardziej niż cokolwiek innego, uchwycił magię cyrku, Cirque zaprojektował ten klasyczny symbol wspaniałym zewnętrznym wykończeniem i wysokim poziomem komfortu widowni. Zniknęły trociny i twarde ławy. Akrobaci i inni ekscytujący wykonawcy zostali zatrzymani, ale Cirque ograniczył ich role i uczynił ich czynności bardziej eleganckimi poprzez dodanie artystycznego talentu. Nawet gdy Cirque odebrał niektóre z tradycyjnych ofert cyrkowych, wstrzyknął nowe elementy ze świata teatru. Na przykład, w przeciwieństwie do tradycyjnych cyrków z serią niezwiązanych ze sobą aktów, każde stworzenie Cirque przypomina przedstawienie teatralne, ponieważ ma linię tematyczną i fabułę. Chociaż tematy są celowo niejasne, wprowadzają harmonię i element intelektualny do aktów. Cirque pożycza także pomysły z Broadwayu. Na przykład, zamiast nakładać tradycyjny raz na zawsze, Cirque montuje wiele produkcji opartych na różnych tematach i fabułach. Podobnie jak w przypadku produkcji na Broadwayu, każde przedstawienie Cirque ma oryginalny wynik muzyczny, który napędza wydajność, oświetlenie i czas aktów, a nie na odwrót. Przedstawienia przedstawiają abstrakcyjny i duchowy taniec, pomysł wywodzący się z teatru i baletu. Wprowadzając te czynniki, Cirque stworzył wysoce wyrafinowane rozrywki. A wystawiając wiele produkcji, Cirque daje ludziom powód, by częściej przychodzić do cyrku, zwiększając w ten sposób dochody. Cirque oferuje to, co najlepsze w cyrku i teatrze. Eliminując wiele najdroższych elementów cyrku, udało się radykalnie zmniejszyć jego strukturę kosztów, osiągając zarówno zróżnicowanie, jak i niski koszt. (Aby uzyskać opis ekonomii leżącej u podstaw strategii błękitnego oceanu, zobacz wystawę "Jednoczesna walka o zróżnicowanie i niskie koszty"). Równoczesna walka o zróżnicowanie i niski koszt W regionie, w którym działania firmy wpływają korzystnie na jej koszt, powstaje niebieski ocean. struktura i jej wartość propozycja dla kupujących. Oszczędności powstają w wyniku eliminacji i ograniczenia czynników, z którymi konkuruje branża. Wartość kupującego jest podnoszona przez podnoszenie i tworzenie elementów, których nigdy nie oferowała branża. W miarę upływu czasu koszty maleją wraz ze wzrostem skali, ze względu na wysokie wolumeny sprzedaży generowane przez najwyższą wartość. Znajdź tę i inne grafiki HBR w naszej bibliotece wizualnej. Dzięki obniżeniu kosztów i jednoczesnemu zwiększeniu wartości dla kupujących, firma może osiągnąć skok wartości zarówno dla siebie, jak i dla klientów. Ponieważ wartość nabywcy pochodzi z narzędzia i ceny oferowanej przez firmę, a firma generuje wartość dla siebie poprzez strukturę kosztów i cenę, strategia błękitnego oceanu jest osiągana tylko wtedy, gdy cały system działań przedsiębiorstwa, cen i kosztów jest właściwie dopasowany. To właśnie podejście całego systemu sprawia, że ​​tworzenie błękitnych oceanów jest zrównoważoną strategią. Strategia błękitnego oceanu integruje zakres czynności funkcjonalnych i operacyjnych firm. Odrzucenie kompromisu między niskimi kosztami i różnicowaniem implikuje zasadniczą zmianę w strategicznym myśleniu, którego nie możemy wystarczająco podkreślić, jak zasadnicza jest zmiana. Założenie czerwonego oceanu, że branżowe warunki strukturalne są określone, a firmy zmuszone są do konkurowania w nich, opiera się na intelektualnym światopoglądzie, który naukowcy nazywają strukturalizmem, lub determinizmem środowiskowym. According to this view, companies and managers are largely at the mercy of economic forces greater than themselves. Blue ocean strategies, by contrast, are based on a worldview in which market boundaries and industries can be reconstructed by the actions and beliefs of industry players. We call this the reconstructionist view. The founders of Cirque du Soleil clearly did not feel constrained to act within the confines of their industry. Indeed, is Cirque really a circus with all that it has eliminated, reduced, raised, and created Or is it theater If it is theater, then what genreBroadway show, opera, ballet The magic of Cirque was created through a reconstruction of elements drawn from all of these alternatives. In the end, Cirque is none of them and a little of all of them. From within the red oceans of theater and circus, Cirque has created a blue ocean of uncontested market space that has, as yet, no name. Barriers to Imitation Companies that create blue oceans usually reap the benefits without credible challenges for ten to 15 years, as was the case with Cirque du Soleil, Home Depot, Federal Express, Southwest Airlines, and CNN, to name just a few. The reason is that blue ocean strategy creates considerable economic and cognitive barriers to imitation. For a start, adopting a blue ocean creators business model is easier to imagine than to do. Because blue ocean creators immediately attract customers in large volumes, they are able to generate scale economies very rapidly, putting would-be imitators at an immediate and continuing cost disadvantage. The huge economies of scale in purchasing that Wal-Mart enjoys, for example, have significantly discouraged other companies from imitating its business model. The immediate attraction of large numbers of customers can also create network externalities. The more customers eBay has online, the more attractive the auction site becomes for both sellers and buyers of wares, giving users few incentives to go elsewhere. When imitation requires companies to make changes to their whole system of activities, organizational politics may impede a would-be competitors ability to switch to the divergent business model of a blue ocean strategy. For instance, airlines trying to follow Southwests example of offering the speed of air travel with the flexibility and cost of driving would have faced major revisions in routing, training, marketing, and pricing, not to mention culture. Few established airlines had the flexibility to make such extensive organizational and operating changes overnight. Imitating a whole-system approach is not an easy feat. The cognitive barriers can be just as effective. When a company offers a leap in value, it rapidly earns brand buzz and a loyal following in the marketplace. Experience shows that even the most expensive marketing campaigns struggle to unseat a blue ocean creator. Microsoft, for example, has been trying for more than ten years to occupy the center of the blue ocean that Intuit created with its financial software product Quicken. Despite all of its efforts and all of its investment, Microsoft has not been able to unseat Intuit as the industry leader. In other situations, attempts to imitate a blue ocean creator conflict with the imitators existing brand image. The Body Shop, for example, shuns top models and makes no promises of eternal youth and beauty. For the established cosmetic brands like Esteacutee Lauder and LOreacuteal, imitation was very difficult, because it would have signaled a complete invalidation of their current images, which are based on promises of eternal youth and beauty. A Consistent Pattern While our conceptual articulation of the pattern may be new, blue ocean strategy has always existed, whether or not companies have been conscious of the fact. Just consider the striking parallels between the Cirque du Soleil theater-circus experience and Fords creation of the Model T. At the end of the nineteenth century, the automobile industry was small and unattractive. More than 500 automakers in America competed in turning out handmade luxury cars that cost around 1,500 and were enormously un popular with all but the very rich. Anticar activists tore up roads, ringed parked cars with barbed wire, and organized boycotts of car-driving businessmen and politicians. Woodrow Wilson caught the spirit of the times when he said in 1906 that nothing has spread socialistic feeling more than the automobile. He called it a picture of the arrogance of wealth. Instead of trying to beat the competition and steal a share of existing demand from other automakers, Ford reconstructed the industry boundaries of cars and horse-drawn carriages to create a blue ocean. At the time, horse-drawn carriages were the primary means of local transportation across America. The carriage had two distinct advantages over cars. Horses could easily negotiate the bumps and mud that stymied carsespecially in rain and snowon the nations ubiquitous dirt roads. And horses and carriages were much easier to maintain than the luxurious autos of the time, which frequently broke down, requiring expert repairmen who were expensive and in short supply. It was Henry Fords understanding of these advantages that showed him how he could break away from the competition and unlock enormous untapped demand. This article also appears in: Strategy and Execution Book Ford called the Model T the car for the great multitude, constructed of the best materials. Like Cirque, the Ford Motor Company made the competition irrelevant. Instead of creating fashionable, customized cars for weekends in the countryside, a luxury few could justify, Ford built a car that, like the horse-drawn carriage, was for everyday use. The Model T came in just one color, black, and there were few optional extras. It was reliable and durable, designed to travel effortlessly over dirt roads in rain, snow, or sunshine. It was easy to use and fix. People could learn to drive it in a day. And like Cirque, Ford went outside the industry for a price point, looking at horse-drawn carriages (400), not other autos. In 1908, the first Model T cost 850 in 1909, the price dropped to 609, and by 1924 it was down to 290. In this way, Ford converted buyers of horse-drawn carriages into car buyersjust as Cirque turned theatergoers into circusgoers. Sales of the Model T boomed. Fords market share surged from 9 in 1908 to 61 in 1921, and by 1923, a majority of American households had a car. Even as Ford offered the mass of buyers a leap in value, the company also achieved the lowest cost structure in the industry, much as Cirque did later. By keeping the cars highly standardized with limited options and interchangeable parts, Ford was able to scrap the prevailing manufacturing system in which cars were constructed by skilled craftsmen who swarmed around one workstation and built a car piece by piece from start to finish. Fords revolutionary assembly line replaced craftsmen with unskilled laborers, each of whom worked quickly and efficiently on one small task. This allowed Ford to make a car in just four days21 days was the industry normcreating huge cost savings. Blue and red oceans have always coexisted and always will. Practical reality, therefore, demands that companies understand the strategic logic of both types of oceans. At present, competing in red oceans dominates the field of strategy in theory and in practice, even as businesses need to create blue oceans intensifies. It is time to even the scales in the field of strategy with a better balance of efforts across both oceans. For although blue ocean strategists have always existed, for the most part their strategies have been largely unconscious. But once corporations realize that the strategies for creating and capturing blue oceans have a different underlying logic from red ocean strategies, they will be able to create many more blue oceans in the future. A version of this article appeared in the October 2004 issue of Harvard Business Review . W. Chan Kim is a professor of strategy and management at INSEAD and codirector of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute, in Fontainebleau, France. He is the coauthor, along with Ren233e Mauborgne, of the book Blue Ocean Strategy, Expanded Edition (2018). See blueoceanstrategy. Renee Mauborgne is a professor of strategy and management at INSEAD and codirector of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute, in Fontainebleau, France. She is coauthor, along with W. Chan Kim, of Blue Ocean Strategy, Expanded Edition (2018). See blueoceanstrategy. Are you a business professional Join Flevy and sell your business documents. Just as the mobile apps market has helped software developers earn sustainable, passive income, we hope Flevy will do the same for business professionals, like yourself. Theres no reason to let your IP collect dust when it can be making you perpetual income. Flevy utilizes 128-bit SSL encryption to protect data during online transactions. We do not store credit card data and it cannot be intercepted. Blue Ocean Strategy Blue Ocean Strategy is growth strategy framework focused on the idea of creating an uncontested market space--i. e. a blue ocean. This framework is very innovative, as its principles challenge the conventional business strategy principles of fighting competitors head-on. The Blue Ocean Strategy framework evolved from a framework called Value Innovation developed by Kim and Mauborgne in the late 90s. Source: Harvard Business Review . C. Kim, R. Mauborgne (1997) Blue Ocean vs. Red Ocean. Whats the meaning behind the name In red oceans, our efforts are focused on the conventional logic that we must outpace the competition with a better solution to a given problem. Blue ocean strategy invites us to redefine the problem itself. It does so by breaking the value-cost trade-off in view of creating new uncontested market places. Places where no one has been and where we would be the one defining the rules The Analytical Tools Frameworks The strategy canvas is both the start and the end point of a Blue Ocean Strategy formulation. An initial value curve depicts where the industry competes on and invests in. It is then transformed via the eliminate-reduce-raise-create actions framework. The resulting value curve shows a focused effort that diverges from existing market offerings and can be easily translated into a compelling tagline. Core Underlying Principles Venturing beyond an existing industry space implies a series of risks. The blue ocean strategy approach to strategy is based on six principles that cater for the major risks of a new market creation project: search risk, planning risk, scale risk, business model risk, organizational risk and management risk. Together, they define the underlying philosophy of blue oceans. At the heart of Blue Ocean Strategy, we have concept of Value Innovation. Value without innovation tends to focus on value creation on an incremental scale, i. e. something that improves value but is not sufficient to make us really stand out in the marketplace. Innovation without value tends to be technology-driven, market pioneering, or futuristic, often shooting beyond what buyers are ready to accept and pay for. Value innovation occurs only if we align innovation with utility, price, and cost positions. The focus here is not time-to-market, bleeding-edge technology or best practices. It is the ambition to break one of the most commonly accepted dogmas of competition-based strategy: the value-cost trade-off. It is conventionally believed that companies can either create greater value to customers at a higher cost, or create reasonable value at a lower cost. Here, strategy is seen as making a choice between differentiation and cost. In contrast, to create blue oceans, we need to pursue differentiation and low cost simultaneously, by looking within and beyond our industry boundaries and redefining a market altogether. Instead of focusing on beating the competition, value innovation focuses on making the competition irrelevant by creating a leap in value for buyers and our company, thereby opening up new and uncontested market space. The objective here is not to increase our competitiveness in the market as we know it. Rather, it is to create a whole new market where the rules of the games are yet to be created, by us You can learn more about this strategy framework, including analytical tools and case studies, in the three showcased documents below in blue. Slideshare uses cookies to improve functionality and performance, and to provide you with relevant advertising. Kontynuując przeglądanie witryny, zgadzasz się na wykorzystanie plików cookie w tej witrynie. Zobacz naszą Umowę użytkownika i Politykę prywatności. Slideshare wykorzystuje pliki cookie w celu poprawy funkcjonalności i wydajności oraz zapewnienia odpowiednich reklam. Kontynuując przeglądanie witryny, zgadzasz się na wykorzystanie plików cookie w tej witrynie. Aby uzyskać szczegółowe informacje, zapoznaj się z naszą Polityką prywatności i umową użytkownika. Explore all your favorite topics in the SlideShare app Get the SlideShare app to Save for Later even offline Continue to the mobile site Upload Login Signup Double tap to zoom out Blue ocean strategy presentation Ajay Mohan Goel Share this SlideShare LinkedIn Corporation copy 2017